第246章 精益生产方式

    第二天，常乐来到乐达汽车，和余成东讨论挖掘产能、提升效率的事情。

    在不增加生产基地、不扩充产线的前提下提升产能，这并非是天方夜谭。

    而是有实现的途径和可行性方式。

    隔壁的岛国，日本在这方面确实是先行者。

    “老板，我和几个董事讨论和研究了一下，觉得在现有情况下，只能采取精益生产方式来实现一定程度增产提效的目标。”余成东向常乐介绍他的思路：

    “我们准备这几天就前往日本学习考察……”

    “聘请资深的精益生产专家，来公司帮助我们优化组织架构和生产方式。”

    精益生产方式是日本工业独创。

    战后，日本面临“资源稀缺”和“多品种、少批量”等因素制约，提出来精益的概念。

    于上世纪60年代逐步完善。

    精，即少而精，不投入多余生产要素，在适当时间生产必要数量的市场急需产品；

    益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。

    其实质就是，流水作业管理方式的再优化、再升级。

    通过管理层扁平化改革、零库存与柔性生产、全过程质量保证体系、减少和降低任何环节上的浪费，最终实现拉动式、准时化生产。

    再通俗一点，就是没有浪费的无间断式作业。

    上世纪90年代，保时捷公司亏损严重。

    通过学习日本的精益化生产方式，加上发扬自身的工匠制度优势，成功赢得市场信任，实现扭亏为盈。

    “怎么提升，老余，你和其他董事研究确定就行，我就一个要求。”常乐说：

    “无论采取什么样的生产方式，绝对不能以压榨员工为代价。”

    “乐达汽车的外部形象不错，不能舍本求末。”

    “请老板放心，乐达汽车绝对不会沦落为血汗工厂。”余成东点头，接着说：

    “董事会成员，又或者是中层管理人员都已经形成共识，已经体会到高薪体制下良性互动的好处。”

    “无论是研发工程师还是普通装配工人，通过超出行业水准的薪资，客观上激发了他们的积极性、主动性和创造性，公司内部氛围良好。”

    “那就好。另外我再和你说件事，你暂时不要对外说。”常乐面色沉定。

    “老板，您说。”余成东正襟危坐。

    “老余，你来乐达之前，我记得就和你提过，会在适当时机推行股权激励。”常乐说。

    “老板，您之前确实和我说过。”余成东瞬间，精神为之一振，生怕漏听一个词。

    “目前来看，虽然成立时间不长，但是乐达汽车应该说已经在行业内站稳脚跟，根基扎实。”常乐说：

    “下一阶段的目标，应该是往高质量、高标准的方向上发展。”

    “所以，我和曾总商量，可以在这个关键节点，推行股权激励，助推一把。”

    余成东听到这里，脸上难以自抑地浮现笑容，不张狂，很会心。

    “具体采用什么方式，还需要研究。我的设想是可以充分借鉴菊厂的先进经验，通过虚拟股权激励的方式来进一步激发员工积极性。”常乐说：

    “老余，我和你交个底，母公司可以最大程度放权，也就是保留30%的股权和一票否决权，其余70%由乐达汽车工会委员会代为持有，实现大范围持股和分红。”

    “啊？老板！”余成东彻底惊了，他完全没有想到，老板和母公司的力度这么大。

    “老板，菊厂这样的股权结构和股权激励方式是有历史前提条件的，一定程度是迫于无奈。”

    “无论是迫于无奈，还是主动决策，在客观上效果就是很好，不是吗？”常乐说。

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